Wirksam führen mit OKR – Tipps und Stolperfallen beim Start
In einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt ist es entscheidend, dass Unternehmen ihre Ressourcen auf die wichtigsten Themen bündeln, Fortschritte messen und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Themen, Prozesse und Mitarbeitende in Unternehmen müssen so orchestriert sind, dass die gesamte Organisation in die gleiche Richtung strebt. Ähnlich wie ein Fischschwarm, der als Einheit die Meere durchkreuzt und dabei scheinbar unbeschwert seine Richtung ändert, ohne dass dabei seine Struktur zerfällt. Dabei ist der Fokus entscheidend!
Objectives and Key Results (OKR) ist eine etablierte Methode, die diesen Anspruch erfüllen kann.
Was steckt hinter OKR?
Christina Wodtke bringt es in ihrem empfehlungswerten Buch „Radical Focus“ auf den Punkt:
1. Set inspiring and measurable goals (Objectives). I know I’ve got a good objective, when I leap out of bed in the morning, eager to make it happen.
2. Make sure you and your team are always making progress toward the desired end state, no matter how many other things are on your plate. (Key Results)
Das ist schon die ganze Magie hinter Objectives und Key Results. Was zunächst einfach klingt, ist jedoch auf mehreren Ebenen durchaus herausfordernd
Der OKR-Prozess1 gewährleistet, dass sich das gesamte Unternehmen auf gemeinsame Ziele ausrichtet. Dieser Prozess ist hoch dynamisch, da der Fortschritt der Ziele kontinuierlich beobachtet wird. Eine Konsequenz dessen ist eine stetige Ausgestaltung der Ausrichtung in definierten Zyklen. Dieser Prozess kann gerade zu Anfang, wenn sich noch kein Rhythmus etabliert hat, als zäh und ungelenk empfunden werden. Ein Kunde beschrieb es mal sehr treffend als einen ‚Veränderungsmuskelkater‘. Eine Organisation agiert plötzlich auf eine ganz andere Art und Weise, was ein neues Gefühl mit sich bringt. Wichtig ist allerdings, genau dann dranzubleiben! Ein bisschen Muskelkater ist gesund und sollte nicht dazu führen, schnell zu einer anderen Methode zu wechseln, um vermeintlich schnelleren Erfolg zu erzielen.
Stolpersteine von OKR
Objectives und Key Results können auf mehreren Ebenen herausfordernd sein.
- Die erste Ebene spricht das Thema Fokus an.
Schnell beginnt man damit, alles was man gerne umsetzen möchte, in OKR-Sets umzuformulieren. Das alleine schafft noch keine Klarheit in der Ausrichtung. Wichtig ist an dieser Stelle der Austausch über die wirksamsten Hebel, die die Organisation voranbringen. In den OKR-Zyklen werden dann ausschließlich diese Ziele verfolgt und die vielen A++++-Prioritäten werden in den Hintergrund gestellt. - Die zweite Ebene umfasst die Formulierung der OKR-Sets selbst.
Hierbei empfehle ich, sich immer wieder an den anfangs formulierten Leitsätzen von Christina Wodtke zu orientieren. So verliert man sich nicht in vermeintlich perfekten Ausformulierungen von OKR-Sets. - Die dritte Ebene bezieht sich auf die Kennzahlen der OKR-Sets.
Häufig fehlen im Unternehmen aussagekräftige Kennzahlen, um die Erfolge einzelner Maßnahmen zu evaluieren. Hier muss allerdings auch abgewägt werden, wieviel Aufwand es ist, die einzelnen Kennzahlen bereitzustellen. Das sollte geschehen, bevor man ein aufwändiges Mess- und Trackingsystem mit nur einem marginalen Mehrwert etabliert.
Es gibt also mehrere Stolper- und Holpersteine für deinen Start mit OKR. Sicher lässt sich nicht jeder Muskelkater auf dem Weg zu einem fitten System und seinen Zielen vermeiden. Dennoch lohnt sich nach unserer Erfahrung das Invest. Wir unterstützen dich gerne als Coach bei deinen ersten Schritten. Das erspart dir zwar nicht die Anstrengungen, die jeder Change mit sich bringt – aber du vermeidest Haltungsschäden und andere ‚Sportverletzungen‘ sowie Risiken für dein Unternehmen.
Ausgehend von einer Vision und Strategie werden Jahresziele entwickelt, die sogenannten Mid Term Goals. Diese wiederum sind der Rahmen für OKR-Sets, die meist einen Zeitraum von 3-4 Monaten umfassen.
In einem Planning werden die OKR-Sets entwickelt und sowohl vertikal als auch horizontal ausgerichtet (Alignment), um sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten. Im laufenden Zyklus gibt es regelmäßige Check-Ins, um Hindernisse auf dem Weg zur Zielerreichung frühzeitig zu erkennen. Nach Abschluss des OKR-Zyklus wird in einem Review auf den tatsächlichen Fortschritt bei der Zielerreichung geschaut und anschließend der Prozess und die Zusammenarbeit im Rahmen einer Retrospektive reflektiert. Die Erfahrungen und Erkenntnisse fließen dann wiederum in den nächsten Zyklus ein, um von Iteration zu Iteration den Prozess und die Ergebnistreue zu verbessern. So etabliert man ein schlagkräftiges Instrument für die Unternehmenssteuerung.
